现在的鞋企管理者可以说是谈“库存”色变，可以说“库存”俨然成为困扰行业发展的难题。本文借由一个案例来探讨库存问题的解决方案，仅以借鉴。

C公司的库存问题

C公司是美国著名的一家休闲鞋类品牌，其主要生产的产品是具有轻便、防水、防打滑以及透气功能的EVA射出鞋，即我们所说的“洞洞鞋”。其公司目前已成为知名的鞋类国际品牌，销售遍布125个国家和地区。但近几年，由于受到全球金融危机的影响，导致产品滞销，甚至面临破产危机。C公司清楚地知道，之所以造成这样的困境，除了市场下滑的原因之外，高库存一直是拖累公司财政状况的重要原因，其占据了公司大量的流动资金。另外，C公司每月还需要投入大量资金来管理这些库存，这让公司管理层非常头疼。

C公司高库存的原因主要是由于制造商转嫁库存而来。众所周知，鞋类行业的前10大品牌主要都是靠OEM模式由工厂代工来生产，当下全球四大品牌Nike、Adidas、Reebok和NewBalance超过60%的商品都是委托世界鞋业代工企业前两位的宝成集团和隆典集团代工完成。

行业的风吹草动在这些代工巨头身上表现得很明显。以C公司的两大供应商宝成和隆典为例，目前负责C公司产品的人员分别缩减了两成和四成，设备利用率只有高峰时期的35%，工厂设在惠州和越南的分厂先后都转生产其他客户的低附加值产品。订单的下降迫使制造工厂不得不积极开发新的客源来维持工厂的日常运作。即便是世界规模最大的几家生产代工企业，在大市场环境的萧条下也显得无能为力，他们为了生存只能被动接受订单的急剧下降和原材料成本的节节攀升。为了能生存下来，他们已经没有能力再承担这样的库存压力，因此这些库存也就被自然而然地转嫁到C公司这些品牌商的身上。改善的解决方案

物流服务外包

尽管C公司很早就建立了ERP平台，但由于太多因素的影响，其公司和主要的供应商库存管理仍然处于失控状态。

截至今天，C公司在中国的两家主要供应商还经常出现在出货当日找不到相应货物的情况，最终使得货柜不能及时送出去，延误交期。全年因交期延误导致的空运费用超过350万美元，准时交货率仅仅为83.9%。缺乏有效的库存管理大大增加了公司的运作成本。

最终，C公司高层决定采用联合库存管理的模式，由公司和供应商联手协助第三方管理C公司在中国区的库存。随后C公司与全球领先的供应链管理公司——基华物流喜结良缘，正式授予基华物流以管理C公司在深圳的配送中心。通过这次业务剥离，C公司借助于基华在物流方面的网点、运输和信息化基础优势，增加了供应链的敏捷性和协调性，运用先进的管理分析软件，通过强强联合，以改善产品流通的速度来减低对安全库存的要求，最终达到实现降低库存的目的。这次的改革让C公司和供应商都可以抛开库存问题的管理困扰，使双方更加集中精力于自己的核心业务。

打造管理团队

管理始终脱离不开人的参与。从长远看，要将其公司的库存管理问题从根本上解决，就必须有一个高效率的团队组织，它是问题解决的基础需求。

要知道，C公司是一个主要借由外包方式生产的鞋企，公司从成立开始的四年里，以很快的速度建立起了全球的销售网络，一开始就以全新的理念占领了市场，其在研发和销售网络方面取得了很大的成功，这个成功很大程度上应该归功于遇到了一个好的机遇和发展时期。多年来，C公司的工作重点一直是加强生产商的具体生产运作管理，没有认清公司是作为一家产品设计和贸易公司而存在的客观事实，忽略了在产品开发和配送领域的目标要求。

于是，2012年C公司招聘来一位有着几十年传统鞋业工作经历的CEO，他上任后对物流系统进行了改革：一是重整公司在新加坡的计划部门，他们的工作重点不再是注重制造商的材料和生产计划进度，而要注重C公司内部各区域的需求分析及安排，将计划总部移居靠近OEM工厂的中国大陆。二是积极加强物流过程的监管，对运作体系中的库存状况予以实时跟进和动态协调。三是通过外部引入先进的管理理念和信息共享平台，为公司内部培养更多业务精英，短期内减少过多的大规模投资。四是在中国设立物流总部，负责全球的库存和配送运营，逐步减少其他地区分散的配送中心。

另外，C公司还要求逐步减少公司中其他的部门设置，将模具开发、零部件开发、包装设计等工作逐步转移到供应商负责，公司研发重点转移到产品设计，加强销售团队的实力建设等。调整之后的组织架构对公司权责不清晰的现状有所改善，为C公司实行进一步的库存管理改革做了充分准备。

信息技术改革

虽然C公司采用了很多措施去减轻公司的成品库存和供应商的材料库存压力，但是实际操作起来还有很多的难度。首先面临的问题就是如何去掌握和追踪这些库存，怎样才能保持账面数量和实际货物数量的一致性。

沃尔玛向来是全球供应链管理被学习的典范，它可以对其标准店的6万件单品、超市中心的10万件单品，以及全球5300多家连锁门店，实行全面数据管理与分析，每件单品记录保持时间65个星期，并可实现数据库24小时同步更新，保证数据分析的及时性。沃尔玛率先在物流方面使用了RFID技术，把接收传发装置通常安装在运输线的检查点、仓库、车站、码头、机场等关键点，货物无论到哪个环节，都能被识别并通过卫星把相关数据传到美国总部数据库供分析，这样各级工作人员都能够完全掌握所有最新的信息。

相比位居世界500强首位的沃尔玛，C公司和它的供应商远没有如此完善的信息系统基础，要在全球一万多家商店和数百计的分销中心建立这么庞大的网络，C公司目前还不具有这样的经济实力。

目前C公司的目标是希望能通过在几个关键点运用RFID技术监测到全球的几家主要供应商的生产、包装、出货以及分销商库存管理优化等工作，防止在这几个环节因人为因素造成产品错送和漏送。通过了解RFID在沃尔玛物流系统上成功使用经验，C公司与深圳远望谷信息技术有限公司合作研讨在鞋子上安装电子标签的具体事宜。在两周多达1500次的监测测试中，C公司监控的准确率达到了99.28%，结合供应商仓库现有的自动运输控制系统，C公司可以准确无误地掌控到出入库产品的准确数量、生产日期和在仓库的摆放位置。可以说，RFID技术的运用成功地改善C公司的库存管理。