随着市场竞争的加剧，房地产行业从粗放发展模式向精细化发展模式转变。在这一过程中，房地产项目开发成本的精细化管理显得尤为重要。项目开发成本的精细化管理将房地产企业的常规管理引向了深入管理，是管理模式的转变，是一种资源管理方式，可极大减少管理所占用的资源，将管理责任具体化、明确化，对房地产开发项目成本的管理、决策分析以及信息使用具有重要意义。

一、房地产企业项目开发成本构成

房地产企业项目开发成本是指房地产经营为了开发一定数额的住房所支出的全部费用，主要包括土地成本、前期工程成本、建筑安装工程成本、公共配套费用、基础设施建设费用和不可预见费用等。其中，所占比例最大的是建安装成本，约占整个项目成本构成的40%～60%，是所有建筑物的土建、安装、装饰、设备购置费用之和；其次是土地成本，约占整个成本的30%～60%，主要指获取土地需要的费用，包括土地出让金、契税、动迁费用等；基础设施建设费用主要指项目开发过程中发生的道路、自来水、雨污水、电力、电信、天然气、室外景观绿化等基础设施的建设费用；公共配套费用指为小业主提供基本配套服务的各种非营利性的公用设施和各种营利性的配套设施所发生的费用，基础设施建设费和公共配套费用合计共占项目总投资的15%～30%；前期工程成本主要是在取得土地开发权之后，项目开发的早期阶段地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究等费用，一般占整个成本的在5%左右；不可预见费用是因风险等因素造成的不可遇见，但极有可能发生的费用，包括人工、材料价格上涨，小业主赔付、质保金外发生的售后维修费用等，一般根据项目的复杂程度，预留项目开发成本的3%～5%作不可预见费用。

二、房地产企业项目开发成本管理存在的主要问题

(一)成本管理意识淡薄

大多数房地产企业的管理者虽然意识到成本管理的重要性，但是对于成本的管理并没有精细到项目开发中各环节，员工也没有把成本管理融入到自身的意识中。在实际工作中，施工者只负责施工，采购员只负责采购，监督者只负责监督，没能形成统一的全方位的目标成本分解和成本精细化管理制度和办法，致使当成本控制出现问题时，责任不清、问题解决措施不到位、成本管理效果不显著。

(二)企业组织机构设置不够合理

我国房地产市场上房地产企业虽然都有国家承认的资质，但在资产规模、企业形象、经营业绩、信用等级等方面各有不同，在组织机构设置方面也存在着很大差异。大多数房地产企业，尤其是中小房地产企业成本管理组织机构设置极不合理，很多机构形同虚设，新项目开始动工时临时成立新的项目部，项目部的人员配置很多情况下是从其他部门临时借调的。这样一来，项目部人员会由多个领导来分管，从而造成责任不明确、管理混乱的现象，遇到问题很难追责，导致成本管理水平和效果欠佳。

(三)成本核算科目设置不够明确

很多房地产企业成本费用核算比较简单，财务部门一般根据工程施工的实际耗费确定各工程施工项目的成本支出。会计科目设置级次较少，一般只在“开发成本”科目下设“土地征用及交易费”、“拆迁补偿费”、“过渡费”、“搬家费”、“前期工程费”、“建筑安装费用”、“基础设施建设费”、“公共配套设施费”、“间接费用”等二级科目，即为末级科目。如果想区别二级科目下的具体工程子项目的成本构成，财务人员只能通过手工录入凭证摘要来对各子项目进行描述。在会计核算业务量较大的情况下，现行的会计核算难以对各部门成本费用进行有效控制。

(四)投招标管理状况不够规范

虽然大多数房地产企业在投招标过程中都会制作标书，进行投标和招标，但在实施过程中难免有人情参与的情况，达不到标书规定的要求。很多企业没有一个系统明朗的招标流程，或不注重对图纸的审核，或忽略充分的前期准备，致使投招标进展不尽如人意。

三、房地产企业项目开发进行成本精细化管理的措施

(一)预测阶段的成本精细化管理

在成本预测阶段，应充分考虑项目投资金额大小，因此开发成本前期的土地费用预测显得尤为重要。此阶段应明确成本控制的要点，包括：行政部门对项目的合法合规性、潜在的风险和收益进行分析；财务部门对开发成本和投融资金额进行估算；市场部门对市场进行调研。最后综合以上信息形成项目可行性报告。

(二)决策阶段的成本精细化管理

根据预测阶段的项目可行性报告，企业相关管理者、技术人员、财务人员和人力资源部门人员，要对项目实施中会产生成本的各个环节以及项目实施过程可能的影响因素进行详细分析，然后依据预测结果有针对性地制定控制成本相关制度，条理化、细致化地制定相应的奖惩措施，建立详细的项目实施问责机制，使责任到部门、到个人。

(三)计划阶段的成本精细化管理

1.要充分发挥招标机制在项目工程设计的作用，遵从高质量、高标准、严把关的原则，综合考虑各种设计方案，择优而用。其次，在设计工作中，要求保质保量，限额设计，对可以进行准确定量分析的设计部分，尽量用数据作为依托。

2.应反复论证、审核，精益求精，最好能做到自我审核和第三方专业审核相结合，确保设计方案准确、无误、可行。

(四)控制阶段的成本精细化管理

1.将工程变更控制在合理范围内。要求施工方加强自我约束，不得轻易擅改工程计划。对于工程计划的变更要依照严格的变更程序进行变更。

2.在项目实施过程中，要对承包商提出的赔偿方案严格审查，对可能产生的问题进行预判，以便更好的控制成本。

3.严把选用材料的质量关和价格关，在保证材料可靠性的同时也要保证价格限定在一个合理的范围之内。

4.加强资金计划执行的监控。施工阶段的工程款支付严格以资金计划为基础，同施工进度计划相协调，这样可使工程管理更加清晰。

(五)核算阶段的成本精细化管理

1.理顺成本核算程序。对开发产生的费用进行合理汇总，明确成本结算的原则、方法、标准、程序。

2.明确成本计算对象。确定具体成本核算对象时应结合项目实施地、项目整体规模大小、项目实施所用时间、项目实施方法、施工技术水平、装潢设计品位高低、楼层高低、施工组织方的管理水平等实际情况综合考虑。

3.合理设置会计科目和相关账簿。成本核算对象可分层次设立，即一级科目“开发成本”科目用来核算产品开发过程中发生的各项费用，在二级科目“土地征用及交易费”、“拆迁补偿费”、“过渡费”、“搬家费”、“前期工程费”等科目下，再按各成本核算对象设立具体核算项目，如可增设“待分摊成本”、“待开发土地”、“在建X期”、“开发间接费用”等三级科目。

4.合理进行成本费用的归集与分配。能分清成本核算对象的，可直接将土地成本计入特定成本核算对象中；分不清成本核算对象的，可先在“待分摊成本”核算项目中进行归集，再在有关成本核算对象间分配；也可以不进行归集，直接通过设定分摊方法分配计入有关成本核算对象。

(六)分析总结阶段的成本精细化管理

本阶段是对项目开发的各个环节进行成本分析和总结。在此阶段，应对相关部门在项目开发过程中完成任务的情况逐一进行分析，对个人的工作完成情况由各部门进行绩效审定，并作为对各部门和个人进行奖罚的依据。