2020年初，由于新冠肺炎疫情的蔓延，公立医院在疫情防控的阻击战役中，无论是作为定点收治医院，还是参与援鄂救援，发挥了至关重要的作用，被称为“最美逆行者"的医护人员，几乎都是出自公立医院。但是由于疫情防控期间之久，公立医院经济运行遇到前所未有的负面冲击，如何应对这份疫情大考，是我们所要面临的新问题。

一、疫情防控期间公立医院经济运行存在的困难

1.正常医疗秩序被打乱，业务收入锐减。公立医院作为我国公共卫生事业的重要组成部分，需要在突发公共卫生事件时起到应急管理的作用。新冠疫情发生初期，全国公立医院积极支援湖北抗击疫情，并且全力参与本地防治，由于防止院内交叉感染的需要采取了一系列的防控措施，无法过多地收治普通的病人，影响了正常医疗活动的开展，以及患者由于对前往医院就医的恐惧心理等多种原因，出现了门诊病人、出院病人急剧减少的状况，医疗业务收入大幅下降。经统计2020年1月至6月当地公立医院门急诊病人人次同比减幅14.47%，住院病人人次同比减幅21.18%，医疗业务收入同比减幅20.83%。

2.成本控制突破预算，经济运营入不敷出。公立医院医疗收入虽然减少，但是维持正常运行的能耗无法降低，甚至由于疫情防控需要大幅度提高。为了做好疫情期间的医疗保障工作，保证药品和医疗物资不发生短缺，需要紧急采购并储备大量的预算外疫情防控设备和防护用品，同时院内消毒防护材料、设备、修缮类支出大量增加，包括购买成本高于正常价格的药品卫生材料支出，一线防控医务人员的临时性工作补助支出及因工作需要实际发生的误餐费支出；发热门诊和住院部病房的改造资金支出；垫付防止疫情扩散首先考虑无条件收治病人的医药费用以及应检尽检人员的检测费等费用，水、电、燃气费（重点区域的负压层流净化）等运行成本同比增加明显，导致医疗成本支出大幅上升。

3.“现金流"紧张，资金周转困难。随着医疗收入的明显减少和成本增加，收支结构指标中的医疗盈余率、收支结余将出现负增长，这种状况给医院的经济运行，特别是流动资金周转带来了严峻的挑战，经济运行基本上处于入不敷出的状态。由于医保结算基金对账等有一定的时间差，医院需先行垫付资金，导致医院“现金流"紧张，影响正常运行。

4.部分医疗费用结构性增长，影响医改指标不利变化。因疫情防控需要，大多数发热病人和新入院患者，由于诊断需要，必须进行核酸项目应检尽检以及必要的CT检查，就诊费用明显增加。多数公立医院的门诊均次费用同比增长幅度均大于5%，突破了医改考核的要求；同时，为了减少病人来院次数，疫情期间医生为慢性病患者开具长处方，产生一定时期内药占比有不同程度的增幅，使医院控费压力增大。

二、公立医院应对突发公共卫生事件的策略

1.进一步落实突发公共卫生事件有关投入政策。建议当地财政部门完善常态化的公立医院突发公共卫生事件的应急保障机制，加大对公立医院特别是定点医院的专项物资、医疗设备、基本建设保障力度，以便疫情一旦发生，确保资金到位。

2.优化地区医疗资源分配模式。当地卫生行政管理部门通过加强建设基层医疗机构，优化医疗资源分配，规范简化医疗专业人才、大型医疗设备以及相应资金的保障流程，让部分资源短缺的基层医院及时获得足够的医疗资源，提高应急救治能力，使当地群众发生病患时可以就近选择基层医疗机构完成疫情防控和救治，从而起到分流患者，减轻公立医院医疗压力的作用，能够有时间和精力提升自身应急管理和疫情防控应对能力。

3.完善应急物资储备预算管理，提高信息系统有效应用。公立医院应加强应急资金的预算管理，建立适用突发公共卫生事件的预算调整机制，及时启动后勤工作应急预案，保障资金领拨渠道畅通，避免对应急物资的采购造成影响。提高信息系统在突发事件应急管理中的作用，实现医院财务系统与业务系统一体化，将物资采购、验收入库、出库存、处置、记账等环节互相连通，做到资源共享，从而形成有效的资金流和物资循环。通过业务人事信息系统准确统计各部门一线医务人员与行政人员在岗人数及物资领取数，全力保证疫情防护工作及后勤物资的合理分配，有效避免防疫物资紧缺或囤积。

4.提高财务人员的应急管理能力。财务人员在应对突发公共卫生事件中，及时与临床、其他职能部门沟通，要利用管理会计知识和医院信息系统，进行有效的财务数据分析，向各级领导汇报医院的真实运营状况。根据特殊时期的预算收支状况，综合考虑突发公共卫生事件时间的长短、影响程度大小，建立合理的绩效考核调整机制，有效发挥财务管理的作用，提高医院的经营管理能力。

5.抓好品牌建设，提高服务质量。管理出效益出成绩，医院必须打造树立自己的品牌，提升凝聚力和影响力，采取多项措施加以固化。一是强化服务意识，发挥人有我优，人无我有的战略。以病人为中心，待病人视亲人，改善医患紧张关系，提升医院软实力，以质量吸引病人，以服务留住病人。二是实施各种便民措施，主动靠前服务，如设立雷锋服务岗、提供残疾用车、引导自助服务等符合人性化便利化服务。三是优化服务流程，以“最多跑一次改革"为抓手改善就医流程，实施自助服务、医后付等手段，缩短病人就医时间，提高病人获得感。四是建立奖罚机制，强化督导考核，开展全方位督导，以督导促工作。

6.提升服务能力，增加有效收入。通过扩大业务范围和深度获取利益。一是要加强与外部合作，扩大视野，主动出击，提升医疗服务能力，扩展医疗业务。深化“双下沉两提升"机制，以请进来送出去方式引进新项目新技术，努力提高治疗高深难的疾病的能力，攻克疑难杂症，同时通过收住高质量病人、提高手术数量和级次，激发临床科室主动应对DRG医保支付方式改革，按要求规范填报DRG相关资源，最大程度获取DRG分值，增加有效医疗收入。二是要加强医共体内涵建设，依托医共体内部信息互通、能力帮扶、转诊快捷、技术支撑等方面优势，通过业务提升和优质服务提高区域就诊率，把本区域病人尽量留在医院。

7.加强预算管理，控制成本支出。成本控制对医院发展运行起着至关重要的作用。一是加强医院预决算管理，严格执行预算制度。二是构建规范化、精细化成本管理机制建设，明确各科室职责权利，明确成本控制目标，提升成本控制效率。三是按照成本控制原则优化内部流程，引入先进技术完善信息化系统用于成本控制系统，降低运行成本，提高运行效率。

8.强化绩效管理，促进效益发展。业绩效率贯穿医院发展整个过程，公立医院加强绩效管理一定要与自身的战略挂钩，完善绩效管理制度，专注于解决自身结构性问题。一是做好指标设计，在绩效考核和收入分配指标设计上向注意业绩、难度、贡献度等倾斜。二是强化投入与产出的关系，做好前期论证和评估工作，为科室创收提供平台和服务。三是强化监督管理，防止无限扩大收入而影响公立医院公益性。四是调动医务人员积极性，因地制宜制订绩效考核及收入分配方案，重点向急难险苦等一线岗位倾斜，发挥医务人员主观能动性和积极性。