外来的和尚会念经吗？念的经是公司需要的经吗？“空降兵"的定义不用解释，大家都能明白。在汽车后市场有两种“空降兵"：一种是技术类，一种是管理类。笔者走访的门店中，一般技术类空降兵遇到的问题不大，基本都是熟悉公司制度或者技术标准的问题。今天就来聊聊让无数汽车后市场企业又爱又恨的管理类空降兵。

案例分享

先看一个实际案例。湖北一家当地连锁型门店，在一个城市共布局了7家门店，由一个大股东加四个小股东组成，大股东享有一票否决权。7家门店有6家门店处于盈利下滑期，原因是之前主要靠保险送修和车队维修为主，由于政策原因，这部分大面积下滑。可是各个门店的店长基本都是“公关型人才"或者“技术型人才"，运营管理能力非常薄弱；另外一家新店，开了两年一直在赚钱和亏钱之间来回波动，搞到老板们很焦虑。

门店于是开始向外寻求经营型人才，由其中一个小股东亲自负责，招了一个在4S店体系担任过多年售后总监和总经理的李总来担任店长，沟通结果是三个月熟悉期，三个月内由小股东担任门店店长，李总担任副店长。三个月之后，如果经营良好可以转正，开始全面负责，并且可以享受一定比例的年底门店利润分红。

空降兵李总到任之后，默不作声，不到一个礼拜把门店的情况调研分析清楚了。门店业务起伏不定主要有三个原因：

1.进店量不稳定：只有自然进店，门店也没有任何宣传。

2.门店产品种类多，杂乱无章：光常用的机油就有五六个品牌，很多时候保养都是看客户，客户不知道就随机拿个差不多的型号。

3.团队缺乏管理梯队：钣金组三个人，没有小组长，没有车间负责，相当于三个人直接归店长管，但是店长实际是空缺的。

空降兵李总到任后做的第一件事是：激励。1.熟悉了解每一个人后，在钣金组中提了一个实习组长（这个人其实一直在小团队中发挥组长的作用，只是之前没有明确就任，工作状态很佛系）。2.给车间管理层和大工，发布车间主任岗位空缺的信号，承诺半年之内不外招。先让各位轮岗“质检和监督"工作，四个月后根据表现和数据打分来决定谁胜任。

第二件事，梳理了基本管理框架后，带领管理人员和储备管理人员一起分析，门店真实适合的产品有哪些？该去除的再也不出现在门店，不足的去寻找相关供货商。

第三件事，全员分组。轮流在半径5 km内做“199元免费检测+洗车+雾化消毒"的活动（当时是疫情风口，当地还没有大规模做过车辆雾化消毒），无论是谁，只要卖出去199元，就奖励50元，且是在第二天的早会上，以现金的形式发放（仅第一个礼拜就卖出120套）。

经过近两个月的熟悉和梳理，加上各类流程、细节、杂事的处理，第三个月开始，无论是团队状态、客户进店量，还是产值都有稳定的提高。小股东也非常开心，开始准备让李总担任该店的店长。这时突然状况来了，大股东出去进修一个月回来，非常激动，感觉自己学到了很多规范化管理、统一管理的内容。于是找到空降兵李总谈话，大致意思如下：

1.你刚来三个月，时间不长，我这店开两年了，有很多老员工，你作为空降兵直接做店长最后肯定会“死"的；

2.你之前一直在4S店做，4S店跟我们维修厂是不一样的，所以你需要更加熟悉一线的情况；

3.我们是一家连锁企业，除了这里还有6家店，都做得非常好。你要多向他们学习，并且要用公司的统一制度（其实并没有明确的统一制度），比如你制定的车间主任岗位，其它店都没有，这家店肯定也不能设置。

最后的意思是，让空降兵李总，按储备店长的待遇做三个月SA。做得好，未来肯定前途无量。

看完这个案例之后，大家觉得空降兵李总会做什么选择？

维修厂“空降兵"成败关键点有哪些？

首先，我们来讨论一下：李总算不算一个优秀的“空降兵"，做得好不好？

无论从业务结果、还是管理思路、管理过程动作，乃至于融入方式，在笔者接触过的空降兵中都算中上等的。

A.为什么依旧没有往预想的方向发展？

1.门店是否朝令夕改？

（1）大力发展亏损门店，肯定是股东层之前的共识。但是后来大股东介入时，几乎推翻了三个月前小股东给空降兵李总的承诺。这个承诺无论大小股东之间是否有共识确认，责任都在门店。

（2）空降兵李总制定的车间主任竞选制度，从实际效果来看，无疑对门店发展和团队做了正向激励。可大股东要取消，无论出于何种考虑，结果都是给团队展示了一次“朝令夕改"，大大消弱了自己的管理公信力。

2.所谓的“熟悉一线"，绝对不是从一线做起，把宝物放错地方就是废物。不少维修厂的老板都陷入一个误区，管理层要从一线做起。这句话没错，可是如果这个管理层之前已经有行业沉淀了，那么再去做一线的事，意义就不大，因为一线人看一线和管理层看一线是不一样的维度和重心。

B.关于维修厂空降兵的思考

1.维修厂该不该用空降兵？

其实对于汽车后市场来讲，无论是技术型人才还是管理型人才，由于行业的特定性，人才成长的速度和培养的难度都非常大，门店如果是良性发展和扩张时，出现部分人才缺口是正常现象，所以维修厂是可以用空降兵的，但是要注意比例，如果空降兵的比例过高，说明门店没有内部人才梯队建设的计划，或者说完全无意识，这样类型的门店赚钱时还好，一旦进入经营低谷期或想转型，那么风险就会很大，各式各样的问题就容易暴露出来。

2.维修厂使用空降兵需要注意的几大事项？

（1）做一个“能看见"的领导者。“全盲"的领导者，过程结果全不看，只顾自娱自乐；“半盲"的领导者，不看过程，只看结果。

如案例中的大股东一样，完全不看过程和结果，直接下自己的判断。这既是对自己门店经营的不负责任，同时也是对店长的不尊重。

（2）要先统一整体思路，然后逐步放权。

维修厂在使用空降兵时，尤其使用店长级别的空降兵时会遇到两类常见情况。

〈1〉老板自己懂维修厂运营。

如果老板自己懂，那就要先让空降兵做出经营方案，确定这个经营方案是可行的情况下，像案例中的先由股东挂店长，空降兵挂副店长；或者直接组织“运营决策小组"，由老板做负责人，空降兵插入其中。

这样的设计方便实现逐步落地，即可以避免团队积极性被打消，也可以给空降兵适应的时间，同时也能避免由于对空降兵能力评估错误，带来一系列错误经营。

〈2〉老板是纯外行。

其实目前汽车后市场亏损门店特别多，就是因为三四年前有大批外行涌入汽车后市场投资，导致经营出问题。

但是这并不是一道无解题。也确实有一部分门店，老板是纯外行，但是门店经营得非常好，远远超过行业平均水平。这就非常考验老板识人用人的能力，可复制性不强。

〈3〉价值观一定要一致，否则能力再强的空降兵都别用。

空降兵一般都出现在中高级岗位上，这类岗位就要求一定要符合公司的价值观。如果没有，就算能力再强也别用，短期可能会帮你解决一些问题，长期而言后患无穷。

空降兵带给修理厂的考验

关于维修厂用空降兵问题，本质上是考验两点：

1.公司的识人用人的能力，是否有魄力用能力强的外来者。其实从大部分实战案例中发现，完全不具备识人用人魄力的门店，最终很容易剩下一批小白兔型的人才（听话、不轻易跳槽、但是无创新能力，得过且过、战斗力平庸。）

2.公司是否有完整科学的人才培养机制和晋升通道。这点在大部分汽车后市场企业中是非常缺失的，是很重要的企业运营基本功。

如果上面两点都没有，并且不愿意学习改进。那么就不要抱怨自己无人可用，这是必然的结果。