2012年2月中旬，河北钢铁集团总经理、唐钢董事长于勇率队到浦项制铁考察学习，随即推出了直面市场的生产组织模式变革，在业内产生了较大的影响。进入2013年，高效配置资源又成为唐钢新一轮改革创新的关键词。

5月份，唐钢完成了对外合作、生产系统、销售系统、物流系统的管理架构变革，成立了市场部、炼铁部、长材部、冷轧部和动力部，相继完成了对检修、物流、自动化和信息化相关管理职能的调整和业务整合。6月中下旬，唐钢财务结算中心和职工服务中心挂牌运营，标志着财务和人力资源集中管控工作初步完成，大幅度削减了管理环节，在人员优化的同时进一步提高了管理效率。

与此同时，唐钢密集推进与国际知名企业的战略合作：3月5日，唐钢与西门子奥钢联达成了“以创新、变革、新技术手段构建面向未来的全生命周期合作伙伴关系”的共识；3月15日，唐钢与美国哈斯科集团签约，共同建设转炉煤气制乙醇项目；3月20日，唐钢入股德高公司暨12亿美元钢材出口结构性资金协议签字仪式举行，唐钢参股德高国际贸易控股公司10%的股份；4月14日，唐钢与西门子奥钢联举行高强汽车板项目商务合同签字仪式；6月3日，唐钢与韩国浦项集团ICT签署了新型光源项目合作协议……

“唐钢在未来的5~10年内，将把资本、技术资源、人力资源等方面新增投入全部转移到非钢产业”，6月27日，于勇向《中国冶金报》记者谈起唐钢2013年深化生产组织模式变革、进一步推进战略调整的思路时说，“在微利的市场格局下，产业链、供应链和合作方式成为钢铁企业竞争力的重要要素，所体现的核心问题就是资源的优化配置。”

“资源就其物质性而言是有限的，但人们认识、利用资源的潜在能力是无限的。”在于勇眼中，唐钢从钢铁板块到非钢产业、从钢铁产品到相应的衍生品、从企业到社会、从国内市场到全球市场，都蕴藏着优质资源配置的巨大空间和潜能。“具体来讲，资源配置的概念涉及企业内部资源整合、以钢铁作为资源平台的产业链延伸，以及走国际合作路径配置全球优质资源。”

整合内部优质资源向全新的体制机制转变

“我们要通过优化内部管理架构，实现向全新的钢铁企业体制机制转变，最大限度地优化配置现有的优质资源，激发企业的内生动力，适应公司下一步整体发展和变革的需要。”谈及此次实施的唐钢历史上涉及面最广、最彻底的一次管理体制机制变革，于勇一语道出了初衷。

于勇认为，唐钢今年继续推进生产组织模式和市场营销服务模式转变，最大的障碍不是来自企业外部，而是钢铁企业在高盈利时期形成的传统管理架构和体制机制。要通过优化调整，彻底解决因条块分割造成的几大板块资源分配不均衡的问题，真正使企业内部的人力、管理、技术等优质资源得到高效配置，实现整个生产管理体制由条块管理、区域管理为主转向以系统、工艺、工序管理为主，进一步减少中间过程和管理链条，提高管理效率和工作效率，使公司整体竞争力得到质的提高。“唐钢在内部资源配置上要突出生产线这一核心，进而为生产组织模式和市场营销服务模式加速转变提供支撑，使生产关系更加适应生产力要求。”于勇说。

以成立炼铁部为例。唐钢以炼铁厂为依托，将不锈钢公司、中厚板公司的炼铁部分和青龙炉料公司等划归炼铁部统管。炼铁部下设炼铁北区、炼铁南区、中厚板炼铁区、不锈钢炼铁区、焦化一区、焦化二区、球团炉料区等7个内部独立核算体。原炼铁厂专业管理科室行使管理职能，对整个炼铁部实行垂直管理。各个内部独立核算体不设置专业管理科室，配套对接设置专业系统人员。

在充分借鉴浦项、宝钢等先进企业的管理模式和管理思路的基础上，炼铁部以原有的车间区域负责模式为基础，强化和调整车间、作业区的管控职能，进一步理顺、规范科室工作流程，实现车间管理向“作业长制”靠拢；集中各专业技术力量，以公司工程师、技师体制为基础，逐步建立工艺技术管理体系，实现工艺技术资源的高效利用。由炼铁部统一进行技术、人力、市场等各种资源配置的运行模式，打破了同一专业不同区域各自为政的管理模式，使分散在各区域的高炉系统呈现出生产稳定顺行、指标大幅优化、成本持续降低的良好态势。5月份，依靠原燃料采购资源共享和技术管理改善，唐钢不锈钢公司和中厚板公司区域的吨铁成本分别比整合前的3月份降低244元和197元。

“此前我们推行管理架构变革试点所取得的成效，为此次全面变革提供了基础和信心。”于勇说。以铁前为例，2012年，唐钢将炼铁区和焦化区整合，炼铁区的管理优势在焦化区得到快速释放。今年前5个月，唐钢焦化剔除市场因素，历史性地实现了连续盈利。

于勇介绍，唐钢绝对不是为了整合而整合，必须以“整合出效率、整合出效益、整合出竞争力”为目标。整合组建的各系统和部门，要具有超前思维和超强责任感，要向世界强企学习，定位为最具竞争力的系统单元和企业。“唐钢的产品深加工项目和产业链延伸项目，要完全按照新的管理体制机制运转，管理架构依托公司本部管理平台，实行工厂制管理，减少管理环节，避免资源浪费，提升管理效率和管理水平。例如，唐钢高强汽车板项目就打破了过去按照生产厂建设的管理架构和经营模式。”他还特别指出：新项目必须做好在行业中的定位，要成为业内的标志性项目，起到引领作用。

高效配置国内国际资源动态调整产业布局

“把资源从钢铁生产的流程中解放出来，将钢铁作为一个资源平台，增强供应链与产业链的竞争力，并在多元领域合作上持续创新，最大限度地优化配置国内国际市场上较为成熟的资源。”于勇认为，“企业未来的竞争更多地集中在合作链条、合作方式的竞争上。一个企业的合作伙伴决定着这个企业的未来。”

“一个大型钢铁企业不仅仅要在国内配置资源，更重要的是在世界范围内配置资源。一个企业的竞争力包括它的资源配置能力。”于勇说。他提出，在国际大市场上，有太多我们需要的东西和资源。中国的钢铁企业应该学会用较小的投入拥有更多的成熟资源。国际化合作，说到底是一个在世界范围内配置资源的概念，要把其他国家现成的、比较廉价的东西拿来为我所用。这是一个很好的商业渠道。

以唐钢入股德高为例，于勇如此解读这一“跨国联姻”：世界级大型钢贸商和中国极具影响力钢铁企业的联手，应该是未来市场格局中的一种社会变革，是一个新的商业模式。这不再是制造业和钢贸商之间的“博弈”，而是制造业和钢贸商之间的一种协同效应，是一种资源的再配置。这种资源配置对两个企业都很有现实意义。唐钢不用花几十年时间、用几百人的队伍，就拥有了德高遍布全球的原材料平台和销售平台；德高不用花几百亿元投资，就拥有了唐钢1800万吨的钢铁产能。

“企业国际化的发展进程，本身是企业理念、管理模式、资本运作、技术应用等与国际资源实现全方面融合的过程。”于勇说。近年来与德高的合作，让唐钢在国际资源配置上践行了“领先一步就是竞争力”的理念。如今，唐钢拥有了德高的原材料、技术、市场、融资等多元平台，原料采购渠道除了国外三大矿山，还包括德高的原料系统。在出口方面，预计今年唐钢的产品出口将突破300万吨，明年将突破400万吨，到“十二五”末，唐钢每年要把近500万吨产品推向国际市场。在国际融资方面，唐钢获得了国际银团的大力支持，其融资成本比国内低50%以上，并且随着出口规模的加大，获益会越来越大。此外，不可忽视的是，有了德高的技术服务助力，唐钢的产品提升已经实现了大的飞跃。

另外，在唐钢与西门子奥钢联的合作中，西门子奥钢联专家针对唐钢炼铁系统现有的烧结机和高炉热风炉的能效环节，正在完善改进实施方案。6月22日，双方合作的高强汽车板项目举行开工动员仪式。6月14日，唐钢与陕鼓签订了《唐钢炼铁北区2#高炉煤气除尘及TRT系统改造工程合同》，唐钢高炉系统能源综合利用效率将进一步提升。唐钢与哈斯科集团共同建设的转炉煤气制乙醇项目，是世界上第一次将生物技术应用到钢铁领域。

“国际资源的高效配置能力取决于我们的视野。现在，国际上有太多的先进技术可以供我们配置，通过合作的方式就可以实现‘共赢’。在与国际巨头开展先进技术和新项目的合作上，我们提出敢于成为世界先进企业的加工制造工厂，敢于成为其先进产品的配套加工工厂。”于勇指出。在这一理念的指导下，日前，唐钢出台了《非钢产业“后十二五”发展规划》，对现有的22家非钢单位进行产业布局优化调整，形成钢材深加工与大物流、资源开发与综合利用、装备制造与工程技术服务、化工、房地产、服务与教育培训六大类产业集群。“动态调整产业布局，通过与世界上最优秀的企业进行技术、资本、产业等方面的合作，积极探索和发展战略性产业、新兴前沿产业。比如，我们的物流要吸收海运业务。”于勇介绍说，“力争到‘十二五’末，唐钢非钢产业年营业收入达到800亿元以上，总产值增长到1500亿元以上，实现产值翻番；打造出新型光源项目、物流、钢铁贸易与加工配送等一批年营业收入突破百亿元大关的‘龙头’企业，条件成熟的非钢企业实现上市。”

“通过高效配置国内国际资源，走国际化、多元化路径，成为和浦项一样在全球极具竞争力的钢铁企业。这是我们这一代钢铁人矢志不渝的目标。”于勇语气坚定地说。